Marted́, 17 ottobre 2017      

 


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PAROLA D'ORDINE: COMUNICARE !- di Aldo Antonini

Aldo Antonini
Consulente di Direzione
Tel. 348 7143425
email: aldo.antonini@aldele.de

 

Ne "L'Azienda Performante" anche la comunicazione è tempestiva, compresa, e dà luogo alle conseguenze attese

L'Azienda Performante è quella che fornisce il proprio prodotto/servizio

•  Prima degli altri;

•  Con un marketing mix competitivo;

•  Con un impiego di risorse inferiore a quello degli altri.

Essenziale per l' ottimizzazione continua e sistematica di queste caratteristiche strutturali è, fra l'altro, la qualità della comunicazione, tanto verso l'interno dell'azienda che verso l'ambiente in cui essa opera.

Quando potremo dire che la qualità della comunicazione è elevata?

Se si parla di grande o piccolo, di alto o basso, di lungo o corto, di bello o brutto, di grasso o magro, di efficace o meno, di bravo o no, di soddisfacente o deludente, o altro ancora, ciò presuppone necessariamente che si sia definito a priori un valore di quella grandezza che noi consideriamo "giusto". Il criterio in base al quale definiamo il giusto dipende da molte cose diverse: culturali, statistiche, eccetera; ma esso, nella stragrande maggioranza dei casi, si riferirà all'uomo quale unità di misura di tutto ciò che ci circonda, oltre che alle nostre esperienze personali nel campo specifico. Diremo perciò, ad esempio, che un uovo di gallina è grande o piccolo, a seconda che questo sia di dimensioni maggiori o minori di quelle medie che riscontriamo per le uova in genere. Ma diremo anche che le uova di struzzo sono grandi, perché le confrontiamo automaticamente con quelle che fanno parte integrante della nostra vita di tutti i giorni. Diremo che una gallina è un animale piccolo, e che un elefante è grande, e questo perché automaticamente noi li confrontiamo con le nostre dimensioni.

Altro elemento di confronto è costituito dalle nostre aspettative.

Se avremo studiato giorno e notte per superare alla grande un esame difficile, e lo supereremo solo a stento, a dispetto dell'averlo superato saremo probabilmente abbastanza scontenti; per non parlare del caso in cui non lo superassimo del tutto. Se invece non avremo quasi studiato, e comunque lo superassimo, saremmo addirittura molto soddisfatti. Un altro esempio, ma stavolta più aderente alle attività degli specifici lettori di questo scritto, è quello di una spesa pubblicitaria enorme, con scarsi risultati, o viceversa: discreti risultati con poca spesa. E cosa dire della "customer satisfaction"? Questa sarà evidentemente elevata soltanto se il cliente giudicherà di aver ricevuto più di quanto si aspettava, e viceversa.

Ma come è possibile fare una qualunque delle affermazioni precedenti se non si è in grado di misurare la grandezza di cui si parla?

È evidente che non si può!

In molti casi ci si può accontentare di una valutazione grossolana, al limite del puramente qualitativo: l'elefante è un animale grande, oppure la pulce è molto piccola. Ma non è possibile affidarsi soltanto a valutazioni di massima quando si utilizzi quel risultato per trarne conseguenze, prendere decisioni su azioni da intraprendere, fare investimenti importanti, aggiungere o ridurre le risorse relative ad un dato progetto, e così via.

Vi è mai capitato di partecipare o solamente di assistere alla definizione del budget per l'anno o gli anni successivi? A me sì. E sempre, senza eccezioni, ho sentito responsabili di reparto fare grosse discussioni con i loro superiori per convincerli che "a fronte dell'aumentata mole di lavoro, e dell'urgenza di concludere il lavoro per quel cliente di vitale importanza, occorre assolutamente aumentare l'organico (ad esempio) di 3 unità". Naturalmente la richiesta viene supportata da uno studio che tiene conto delle rese dei singoli, presenti e richiesti, delle ferie, del tasso medio di malattia, dei tempi di inserimento, etc., etc., il tutto con bellissime tabelle fantasmagorici grafici colorati, analisi di sensitività e quant'altro l'abilità del richiedente è stato in grado di produrre e mettere in campo.

Funzione del capo - secondo me drammaticamente malintesa - è quella di dire di no! fondamentalmente però, per lo più il capo non è in grado di valutare quale sia l'organico ideale per far bene, e nei tempi richiesti, ciò che deve essere svolto dal quel particolare reparto. Nella convinta convinzione che il suo collaboratore stia tentando di mettersi più in sicurezza di quanto sarebbe necessario, comincia a negoziare: "è vero che il lavoro è aumentato, ma certamente l'esperienza dei suoi collaboratori già esistenti è cresciuta, e così la loro resa, per cui, considerando che la distribuzione dei progetti può essere rivista e ottimizzata, che alcuni progetti possono essere "messi temporaneamente a dormire" fintanto che non diventino urgenti, che le risorse dedicate ai progetti dormienti possono venire impiegate sui nuovi, etc. etc., e non ultimo considerando che le nostre disponibilità economiche e finanziarie non ce lo consentirebbero, ritengo che sia opportuno assumere 1 solo collaboratore aggiuntivo, invece di 3".

Una discussione di tal fatta non può evidentemente concludersi così semplicemente. Il caporeparto ha comunque impegnato non poco del suo tempo personale e di quello dei suoi collaboratori per arrendersi senza combattere, così che dopo altre ore e giorni spesi in questo tira-molla, finalmente si raggiunge un accordo: il compromesso è, non 3 come richiesto dal caporeparto; non 1, come aveva rilanciato il capo, ma 2.

L'accordo lascia contenti (o scontenti?!...) entrambi i negoziatori: il caporeparto non aveva mai sperato di ottenere due nuovi collaboratori, che in realtà aveva richiesto non tanto perché convinto della loro indifferibile necessità obiettiva, bensì per accrescere la propria importanza/potere, che come si sa è anche funzione del numero di collaboratori. Il capo penserà di aver risparmiato una persona, e che potrà vantarsi della sua capacità di negoziazione nei confronti dei suoi superiori.

Io, per esperienza, sono convinto che l'intera trattativa sia stata solo una perdita di tempo e di danaro, perché nessuno dei due, in genere, dispone di elementi obiettivi per valutare le proprie esigenze, in termini di risorse, e le discussioni vengono fatte molto più sulla base di sensazioni. Spesso ho potuto appurare - dopo aver installato sistemi di misura delle prestazioni di gran lunga meno empirici - che il caporeparto dell'esempio qui sopra non solo non necessitava di incrementi dell'organico, ma addirittura poteva adeguatamente ridurlo, liberando risorse da ricollocare in aree dove realmente erano carenti.

Posto che la chiave del successo sta nel prendere le giuste decisioni, al momento giusto, e che questo è possibile solo quando si disponga di dati affidabili per valutare le situazioni, la conclusione è che per avere successo occorre avere installato un sistema di misura in grado adeguato. Se lo si ha, allora, e solo allora, sarà possibile migliorare la propria performance, rilevando con esattezza sufficiente se le decisioni che via via prendiamo ci portano nella giusta direzione, e di quanto ci avvicinano all'obiettivo.

Della necessità di misurare ciò che si fa lo sanno bene i tecnici, da sempre: se faccio così riesco a produrre 500 pezzi all'ora con 2 persone, se invece modifico le cose in quest'altro modo ottengo 550 pezzi, impiegando solo 1,5 persone. Ma misurare la produttività, come nell'esempio appena fatto, e perciò il numero di pezzi prodotti per persona e per lavorata, è banale, e praticamente tutti lo trovano logico e corretto. È solo molto più tardi, e solo da parte di pochi, che si è intuito che tutto ciò che si vuole migliorare deve essere misurato, e che sono misurabili anche attività ritenute puramente "creative", come la ricerca di nuovi prodotti, la creazione di software, la produzione di orologi di altissima qualità. A questo proposito ricordo che un mio collega - ingaggiato da uno dei più sofisticati produttori di orologi esistenti per migliorare i risultati economico finanziari - da una signora il cui compito era quello di tarare la precisione degli orologi finiti (ca. 30 all'anno, di quel livello), alla domanda: quanto tempo impiega per completare la taratura di un orologio? Fu data la risposta: dipende, a volte 1 giorno, a volte anche un mese o più, a seconda che io sia dell'umore giusto o meno.

Fatto sostanziale è che tutto è migliorabile, purché sia possibile misurarlo. E di questo "tutto" fanno parte anche quelle attività che spesso vengono ritenute non inseribili in schemi rigidi, ad esempio la ricerca. Ricercare, e quindi avere l'idea che cambierà il mondo non può essere organizzato - sostengono i più -, ma affermandolo trascurano un aspetto di decisiva importanza: magari l'idea non può essere fatta nascere quando si voglia, ma è certo che l'idea va tradotta in qualcosa di concreto, se si vuole che abbia un qualche valore; e le attività che seguono l'idea e la rendono realizzabile, concreta, sfruttabile, commercializzabile, vendibile, manutenibile, facilmente gestibile sull'after market anche in termini di riparazioni ed altro service, migliorabile perché possa essere ringiovanita e modificata adeguatamente per prolungare il più possibile il proprio ciclo di vita, etc., etc., ebbene tutte queste attività rappresentano la quasi totalità della creatività applicata e possono opportunamente venire misurate e poi migliorate, con risultati di assoluto rilievo.

Un esempio?

Per averlo toccato personalmente con mano, posso dire che, in un'azienda di rilevanza mondiale, un prodotto di complessità meccanica, elettrica ed elettronica molto elevate richiedeva in media poco meno di dieci anni, a partire dalla raccolta delle diverse idee apparentemente possibili e realizzabili, la loro selezione, la definizione delle specifiche adeguate per azienda e mercato, lo sviluppo di prototipi che le soddisfacessero, le prove, l'ottimizzazione prototipale, la definizione dei processi produttivi, la fase di ramp-up della produzione di serie, etc. etc., fino alla fornitura alla rete distributiva dei primi prodotti finiti. Naturalmente questo tempo sconcertante comprendeva la produzione di disegni a diversi livelli di dettaglio, la decisione fra make or buy, la scelta e selezione dei fornitori, la fornitura da parte di questi dei particolari o sottosistemi, la produzione interna di ciò che si era deciso di farsi da sé, e chi più ne ha, più ne metta.

Già dalla mia descrizione qui sopra risulta evidente che l'idea è solo una microscopica parte del processo. Risultato? L'ottimizzazione di tutta la parte extra-idea ottenuta in un arco di circa due anni ha fatto sì che la stessa azienda, oggi, impiega un tempo medio mai superiore ai quattro anni, con una media di due e mezzo.

•  Primi sul mercato;

•  Più appetiti da parte dei clienti potenziali;

•  Quota di mercato che può essere inizialmente del 100%;

•  Leader relativo di mercato a regime;

•  Leader per la definizione del prezzo;

•  Maggior margine di contribuzione;

•  Possibilità di non dover competere solo col prezzo

sono solo alcuni dei vantaggi.

Dunque, non solo la produzione può essere misurata e ottimizzata, ma qualunque delle attività aziendali, analizzate come processi o, se volete, come sottoprocessi del business globale.

Anche la comunicazione è un processo, e come tale deve avere un inizio e una fine, input e output, limiti definiti, procedure specifiche, ben noti dati d'ingresso (specifiche) e d'uscita (risultati richiesti), criteri di avvio e di completamento, fornitori e clienti, interni o esterni che siano, e - NATURALMENTE - un responsabile.

Ma se la comunicazione è un processo, allora di esso potremo misurare quanto ci occorre per poterlo ottimizzare, ad esempio quanto tempo occorre per eseguirlo una volta (Tempo Ciclo - TC), il livello di qualità della sua esecuzione (Resa al Primo Passaggio - RPP), il rispetto dei tempi previsti (Puntualità di Fornitura - PDF), costi, e magari altro che si voglia tenere sotto controllo.

Come può essere rappresentato un processo ottimale di comunicazione?

Come fare per massimizzarne la resa?

Chi sono i "proprietari" appropriati ed istituzionali, e chi gli attori di questo processo?

Quali sono i risultati che è lecito attendersi da una simile attività?

Come fare ad installarlo, e renderlo operativo?

Può la comunicazione essere un processo stand alone, o si deve innanzitutto installare un'organizzazione aziendale in cui esso possa fiorire e svilupparsi, dandoci i vantaggi che vogliamo?

Mi assale all'improvviso il timore di essermi dilungato fin troppo sulle premesse, e di rischiare fortemente di annoiare il lettore, se a questo punto affrontassi questo facile ma complesso argomento.

Cosa vi propongo allora?

Leggete il mio prossimo articolo su queste stesse pagine o, se non sapete trattenere la vostra impazienza, cominciate a sfogliare il mio libro.

Aldo Antonini - L'Azienda Performante - Franco Angeli Editore

 

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