Lunedì, 18 dicembre 2017      

 


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CRM, UN ACRONIMO DAI MILLE RISVOLTI - di Antonio Lorenzon

Antonio Lorenzon
Mktg Manager School of Management
Tel. 347/0305525
info@almarketing.it


Nella letteratura internazionale questa applicazione "Customer Oriented" viene definita come un paradigma procedurale in grado di trasformare i processi di business correlati al portafoglio clienti di un'azienda. Il concetto che sta alla base del Customer Relationship Management si riassume brevemente nella capacità di raccogliere e gestire in modo appropriato la conoscenza (da con confondere con "informazione") relativa ad un cliente o ad un gruppo di clienti che l'azienda già possiede all'interno della sua struttura ma che non usa in modo appropriato per incrementare la Customer Satisfaction come mezzo per raggiungere un'elevata Customer Retention. Ma dietro al paradigma del CRM ci sono una serie di variabili strategiche che influiscono in modo determinante sul successo di questa applicazione o sul suo parziale o totale fallimento con conseguenze talvolta disastrose per il ROI di breve e lungo periodo. Quando si parla di CRM va fatta subito una distinzione fondamentale tra CRM Strategy e CRM Technology. La prima riguarda la pianificazione e il cosiddetto "Change Management" che sta, o almeno dovrebbe stare, a priori rispetto all'acquisizione della tecnologia richiesta dal CRM, la seconda, invece, si riferisce alla "semplice" Information Technology di cui si compone l'applicazione stessa. Molto spesso, ahimè, sia livello aziendale che a livello accademico si tende ad identificare con l'acronimo CRM la sola tecnologia che compone questo strumento di Management. Niente di più sbagliato e fuorviante. Il 90% delle possibilità di successo nell'introduzione di applicativi CRM, infatti, stanno in una corretta pianificazione strategica degli attori in gioco e dei risultati che si vogliono raggiungere. Molto spesso, anche in aziende multinazionali non si risponde ad alcune domande fondamentali come: "Cosa vogliono veramente i miei clienti dalla mia azienda?", "Cosa significa esattamente essere un'azienda "Customer Oriented"?" e soprattutto "Siamo poi così sicuri che i nostri clienti vogliano essere al centro dei processi di business aziendali?". Se non si ha in mente in che modo si vuole sviluppare e gestire la Customer Retention applicare una strategia CRM è solo una perdita di tempo e denaro. Il CRM non è un processo tecnologico ma una filosofia di business che nel suo ultimissimo step richiede l'applicazioni di precisi strumenti di Information Technology. Nella prima intervista condotta con il Dr. Wolfs padre del CRM alla banca olandese Robeco (vincitrice negli ultimi 2 anni del CRM award in Olanda) ricordo mi colpì la sua affermazione: "il miglior CRM è andare a trovare i proprio clienti di persona". I clienti sono prima di tutto persone come dice P.Postma (The new Marketing Era, McGraw-Hill, 1999) e l'"human behaviour" non cambia ogni volta che esce un nuovo applicativo di business. Queste sono solo alcune delle, diciamo così, "regole di base" per un corretto approccio alla "teoria del cliente soddisfatto"; ci sono poi altre variabili magari meno visibili ma che sono forse ancora più importanti. Una tra queste è, ad esempio, la gestione della conoscenza, tacita e/o esplicita e del tipo di informazioni veicolate all'interno dei processi aziendali Prima di parlare di Data Warehouse o Data Mining, infatti, andrebbe chiesto agli account e alla forza vendita se considerano i clienti che stanno direttamente seguendo come propri o come clienti dell'azienda (concetto alla base della Knowledge Sharing). Molte risposte credo vi stupirebbero e ancora di più stupisce come le aziende non propongano alcuna contromisura alla perdita di centralità nel rapporto tra il cliente e il venditore, e questo in particolare nei paesi del Sud Europa (paesi con linguaggi High-Contest) dove troviamo un ambiente in cui il contatto diretto diventa un fattore sempre più determinante. La PWC olandese, tanto per fare un esempio, investe circa il 30% del budget del Marketing Department in training sui concetti Knowledge Sharing e Knowledge Acquisition. Mi piacerebbe conoscere quanti Marketing Manager hanno familiarità con questi concetti. Ma tutto questo non è una completa novità: la storia del CRM ha molti tratti che ricordano il boom dell'e-commerce. Sembrava una follia, infatti, fino a qualche anno fa, per le aziende di Retail in particolare, non avere un sito che gestisse in modo globale tutte le richieste di acquisti on-line da parte dei propri clienti. Oggi i siti di e-commerce che si possano definire tali sono molto molto pochi. Ma quei pochi danno risultati sbalorditivi, uno su tutti amazon.com. Per il CRM la storia è simile. Investire ingenti somme di denaro per creare o trasformare gli esistenti "Database Trattazionali" nei più "alla moda" ed efficienti Relazionali non ha alcun senso se poi non ci sono gli strumenti per analizzarli correttamente. In alcune aziende Norvegesi si parla già di Database Neurologici dove ai processi di segmentazione del proprio target di mercato vengono applicati principi di psicologia quali le teorie di Carl Jung e/o il Big 5 e in base a questi risultati vengono ripensate le tradizionali banche dati. Ma i database in sé e per sé dicono semplici banalità sui consumi dei nostri clienti. Se ai "customers' behaviour patterns" che estraiamo da questi non viene aggiunta una strategia di intelligence appropriata avremmo creato un bellissimo strumento pieno di dati "sensibili" sulla nostra "fetta di mercato" ma non saremo mai in grado di dare un vero valore aggiunto ai servizi al cliente che, in un mercato sempre più aperto e concorrenziale, rappresentano l'unico reale valore aggiunto. Tra dieci anni, guardandoci indietro, sono sicuro ci chiederemo come si potevano gestire le relazioni con i clienti senza CRM, ma quelli che se lo chiederanno saranno quelli che avranno capito, a tempo debito, che il CRM non è un giocattolo che tanto piace agli "IT Department" bensì una nuova filosofia di fare business che interessa tutti i comparti aziendali.

 

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